Selasa, Oktober 19, 2021

Perubahan “ribet”, tapi makin perlu sekarang

Must read

#SeninCoaching:

#Lead for Good: Change sucks

Mohamad Cholid, Practicing Certified Executive and Leadership Coach

The major challenge faced by executives today: Not understanding the practice of leadership (know-how), but practicing their understanding of leadership (show how) – Marshall Goldsmith.

Cerita tentang dua direct reports yang menopang kepemimpinan seorang Chief di suatu organisasi. Head of Internal Affairs berlatar belakang petugas pajak senior yang sudah menjalani pelbagai pelatihan, di antaranya keterampilan penyidikan di pusat pelatihan perwira intelijen polisi. Satu lagi, Head of Operations, adalah seorang mantan manajer teknik sebuah maskapai penerbangan ternama.

Dalam menghadapi komplikasi akibat perubahan pola kerja setelah pendemi diasumsikan mulai mereda, mereka punya perilaku kepemimpinan, respon, dan approach sangat berbeda. Organisasi perlu membangun budaya kerja baru, semacam culture adjustment, agar lebih fit dengan perkembangan situasi.

Head of Internal lebih banyak mempersoalkan kesimpangsiuran informasi, penyimpangan kebiasaan umum, sampai bahkan cenderung mencari kekeliruan pihak regulator dan jajaran pimpinan. Sedangkan Head of Operations lebih melihat ke depan, apa saja yang terbaik dikerjakan sekarang agar seluruh stakeholder, lebih lagi pelanggan, merasa lebih nyaman setiap berinteraksi dengan institusi. Dia menyadari, tatanan lingkungan – sosial, perilaku konsumen, regulasi, etc.– sudah berubah dibanding sebelum dan di masa pandemi gawat sekian bulan silam.

Kejadian nyata beberapa pekan lalu di suatu organisasi penting di Indonesia tersebut merupakan potret kenyataan, betapa sulit mengubah pola pikir dan belief seseorang agar fit dengan culture organisasi yang kita bangun. Pola pikir Head of Internal Affair dengan background petugas pajak yang sudah bertahun-tahun di profesinya itu, misalnya, membawa perilaku lamanya untuk menghadapi kenyataan baru di institusi yang berbeda, pada situasi dan kondisi yang tidak sama pula.

Mengubah belief seseorang tidak bisa begitu saja hanya dengan memberikan mandat dan kewenangan, serta gaji (bahkan saat mereka libur). Training? Beberapa hari pelatihan juga tidak menjamin perubahan. Dua bulan sesudah itu mereka umumnya akan kembali ke habit lama.

Sebagaimana hasil survei sejumlah lembaga, “kesenjangan budaya” di suatu organisasi sering tidak dapat dielakkan.  Rencana bisnis Board of Director tidak terwujud, bukan karyawan tidak kapabel, tapi mereka mengalami burn out saat diminta kejar target. Hasil survei di pelbagai negara tersebut tercermin di antaranya dari “curhat” seorang CEO sebuah growing company yang tengah menguasai pasar kepada saya beberapa pekan lalu. “Para manajer, team leader, bersama tim mereka kewalahan mengikuti saya,” katanya.

Seorang general manager dari industri berbeda juga menceritakan kegalauan semacam itu: tim sulit aligned apalagi engaged dengan tujuan-tujuan organisasi. Pandemi, PPKM, work from home, kemudian hybrid, memperberat situasi.

Sebenarnya apa yang terjadi? Pelbagai studi dari sejumlah institusi berbeda memperlihatkan, para top leaders dan eksekutif senior cenderung menghendaki para directs reports mereka langsung menyesuaikan diri dengan kebijakan, strategi, goals organisasi hanya berdasarkan job descriptions, KPI, dan semacamnya; tanpa mau mengubah — atau meningkatkan kemampuan diri – serta mengembangkan approach berbeda untuk meningkatkan efektivitas.

Tentang para eksekutif senior yang belum mau melihat realitas dari pelbagai perspektif tersebut, ada pernyataan dari dua konsultan culture & leadership kelas dunia, Adrian Gostick dan Chester Elton: “They imagine that because people report to them they are one with them, that while employees might not quite love them, they at least respect them and believe that they are sensible and well-intentioned. The problem is, that’s just not a reasonable assumption.”

Dalam kondisi seperti itu, bagaimana mau membangun budaya organisasi agar selalu fit untuk mengatasi tantangan baru?

Corporate culture menjadi urusan sangat krusial untuk profitabilitas dan kelangsungan organisasi. Dalam salah satu surveinya, Leaders drive culture & performance, Hay Group mengungkapkan: leadership behavior memberikan 50 – 70% pengaruh pada organizational culture.

Sedangkan organizational culture merupakan faktor tunggal terbesar, memberikan 35% kontribusi pada kinerja organisasi (Profit & Loss, Balance Sheet, dan people engagement) – 65% selebihnya dipengaruhi sejumlah faktor lain secara bersama, seperti regulasi, kondisi lingkungan pasar, merek dagang dan seterusnya.    

Bagaimana leadership style dan budaya kerja pasca pandemi yang Anda perlukan agar lebih efektif?

Peralihan dari work from home menjadi kembali kerja di kantor atau hybrid alias separuh-separuh sekarang ini merupakan periode paling tepat untuk menafsirkan dan menata ulang budaya organisasi. Disamping memperkaya perspektif kita masing-masing dalam melihat gambaran dunia, serta mengubah perilaku kepemimpinan kita.

Coba kita simak hasil evaluasi James M. Citrin, world renowned expert on leadership, selama 25 tahun bersama firma konsultan kepemimpinan Spencer Stuart membuatnya telah berinteraksi dengan 750 CEO, board director, serta membantu suksesi di banyak organisasi. Buku terbarunya, ditulis bersama Darleen DeRosa, Leading at a Distance: Practical Lessons for Virtual Success, April 2021.

Dalam diskusi online bersama Keith Ferrazzi (konsultan dan penulis buku laris Never Eat Alone dan Who’s Got Your Back) sekian pekan silam di M&M Show, James Citrin antara lain mengatakan, selama 15 bulan terakhir telah terjadi akselerasi perubahan kepemimpinan yang sudah dimulai sejak lima sampai tujuh tahun silam. Akselerasi tersebut didorong the power of purpose, disamping transparansi dan otentisitas dalam memimpin. Terjadi pula pergeseran dari shareholder capitalism menuju stakeholder capitalism.

Dengan tatanan yang berubah semacam itu dan disruption bisa menyalip di setiap tikungan, tim pun sudah terdiri dari para knowledge worker yang lebih memerlukan keterbukaan dan kejelasan purpose, perilaku kepemimpinan model kolonial bisa menyebabkan karyawan gerah atau keluar. Kenyataannya, perilaku kepemimpinan kolonial menyumbat urat nadi organisasi. Bukankah Anda juga mengalaminya?

Survei firma Spencer Stuart mudah-mudahan bisa membantu melihat realitas dengan baik: 70% tim yang kita rekrut tidak memiliki persoalan terkait keterampilan mereka. Kinerja yang belum optimal adalah akibat mereka mismatch dengan budaya organisasi.

Perilaku kepemimpinan, sebagaimana survei Hay Group, menentukan warna organizational culture. Kalau kepemimpinan para eksekutif tidak dikembangkan dengan pendekatan real time on the job, sesuai dengan tantangan keadaan, mereka umumnya mudah dilanda sudden incompetence – sebagaimana dialami para penentu kebijakan di institusi-institusi penting saat menghadapi pandemi.

Setiap eksekutif dan orang-orang yang diposisikan memimpin tim dan organisasi, perlu membangun (ulang) Authentic Leadership Model masing-masing. Kalau ini membantu meningkatkan kualitas eksistensial Anda, apakah tidak sebaiknya segera mulai melakukan adjustment, unlearn dan learn, updating perilaku kepemimpinan Anda?

Change sucks. Brave it out.  

Mohamad Cholid is Member of Global Coach Group (www.globalcoachgroup.com) &Head Coach at Next Stage Coaching.

  • Certified Executive Coach at Marshall Goldsmith Stakeholder Centered Coaching
  • Certified Marshall Goldsmith Global Leadership Assessment (GLA 360)
  • Certified Global Coach Group Coach & Leadership Assessment.

Alumnus The International Academy for Leadership, Germany.

Books: https://play.google.com/store/search?q=senincoaching&c=books

(http://id.linkedin.com/in/mohamad-cholid-694b1528

Please contact Ibu Nella + 62 85280538449 for consultancy schedule

- Advertisement -

More articles

LEAVE A REPLY

Please enter your comment!
Please enter your name here

- Advertisement -

Latest article