Kolom Mohamad Cholid
Ford Motor Company berada di tebing kebangkrutan saat Alan Mulally pada September 2006 diminta oleh Bill Ford menjadi CEO untuk melakukan perubahan. Saat itu Ford rugi US$ 12.7 miliar. Tutup akhir tahun 2006, kerugian menjadi US$ 17 miliar.
Dengan strategi baru tapi tim yang sama, Alan Mulally berhasil mendapatkan kepercayaan kalangan perbankan di New York berupa pinjaman US$ 23 miliar untuk menjaga Ford terus beroperasi.
Saat pensiun dari Ford 1 Juli 2014, majalah Fortune dalam rangking kepemimpinan kelas dunia menempatkan Alan Mulally pada urutan ketiga setelah Paus Francis dan Angela Merkel. Di bawah kepemimpinan Alan Mulally, Ford 2009 mulai meraih profit. Harga sahamnya bangkit kembali.
Perubahan Ford dari nyaris bangkrut menjadi profitable dalam masa kerja sekitar tiga tahun memang sangat impresif dalam sejarah korporasi Amerika. Ford berhasil bangkit kembali tanpa sesenpun menggunakan dana bail out pemerintah, sementara raksasa otomotif lainnya di AS memanfaatkan uang pajak tersebut. Dalam proses corporate turnaround di Ford juga tidak ada pengurangan karyawan. Keberhasilan kepemimpinan Alan Mulally menjadi legenda.
Perjalanan sukses tersebut jadi buku: “American Icon: Alan Mulally and the Fight to Save Ford Motor Company”, ditulis oleh Bryce G. Hoffman (2012). Dua pekan pensiun dari Ford, Alan Mulally pada 15 Juli 2014 diminta jadi salah seorang Board of Directors Google.
Sukses Alan Mulally melakukan transformasi budaya korporasi Ford, menjadikan perusahaan bangkit dan profitable, telah diulas dari pelbagai perspektif bisnis. Langkah-langkah strategis penyelamatan Ford dilaksanakan Alan Mulally secara lugas, tanpa kehilangan kehangatan pribadinya dalam berinteraksi dengan semua pihak, direksi dan staf, para vendor sampai agen dan pelanggan.
Bagaimana perilaku kepemimpinannya?
Alan Mulally pada 2001 menjadi klien Marshall Goldsmith Stakeholder Centered Coaching (MGSCC), saat menjadi President Boeing Commercial Aircraft. Kemudian mengimplementasikan kembali prinsip-prinsip perubahan budaya kerja secara terstruktur saat memimpin Ford–dengan penyesuaian di sana-sini sesuai tantangan.
“… Lebih dari mengelola waktu, yang juga penting adalah kemampuan mengelola energi. Ada banyak sumber energi: keluarga Anda, exercise, dan spiritual well-being.”
Dimulai dengan sikap rendah hati. Dalam interview dengan McKinsey, antara lain Alan Mulally mengatakan, “Hal paling fundamental dalam memimpin adalah merasa terhormat untuk bisa mengabdi, an honor to serve. Sebesar apa pun organisasinya, profit atau nonprofit, peluang Anda untuk memimpin merupakan keistimewaan.” Lalu membuat compelling vision, tentang being the best you can be – ini lebih utama ketimbang soal angka dan memenangi kompetisi.
Dalam kepemiminan Alan Mulally, semua pihak dilibatkan untuk saling membantu mengatasi tantangan. Partisipasi dan kontribusi dari siapa pun dihargai. Tabiat bekerja dalam hipokrisi silo dia kikis, semua pihak dibiasakan terbuka satu sama lain agar dapat saling menolong, dimulai dari level para eksekutif senior.
Alan Mulally menerapkan cara kerja yang sangat transparan, info di board meeting harus diterima sama oleh para pelaksana di semua lini, bahkan diupayakan dipersepsikan sama pula oleh para agen dan kustomer. Spirit kerja “One Ford” berhasil membuat semua pihak fokus pada kepentingan bersama: membangun Ford profit kembali. “It is important to create a safe environment for people to have an honest dialogue, especially when things go wrong,” kata dia.
Hal utama dalam kepemimpinan adalah menjadi pribadi yang otentik, berpikir berdasarkan keyakinan kita dan berperilaku yang sesuai dengan itu. Di Ford, setiap team leader memiliki kartu, satu sisi berisi business plan, sisi lainnya berisi daftar perilaku-perilaku untuk mewujudkannya.
Kita tidak akan berubah menjadi lebih baik kalau tanpa struktur.
Dalam kepemimpinannya, Alan Mulally menerapkan Business Plan Review (BPR), meeting setiap Kamis pagi pada jam dan tempat yang sama bersama 16 top executives-nya, plus semua eksekutif dari pelbagai sisi di dunia. Semua team leader wajib ikut, para eksekutif yang tengah dalam perjalanan tetap harus berpartisipasi melalui videoconference.
Selama meeting tidak ada diskusi sampingan di luar fokus, guyonan yang melecehkan pihak lain diharamkan, presentasi tidak boleh diwakilkan ke anak buah, tidak ada interupsi, dan cellphone dilarang (kalau ada yang membuka ponsel saat meeting, Alan akan menghentikan rapat dan pandangannya tertuju pada orang tersebut).
Alan Mulally sendiri sebagai CEO saat memimpin BPR Kamis pagi selalu mempresentasikan prioritas pekerjaan dirinya pekan sebelumnya dan hasilnya bagaimana. Ia minta semua eksekutif juga melakukan hal yang sama. Semua fakta dihadirkan apa adanya, merah, kuning, atau hijau (warna indikasi tingkat capaian). Setiap team leader memiliki misi untuk membantu pihak lain, bukan menghakimi.
Dua orang direktur yang tidak mau mengubah perilaku mereka agar menyesuaikan diri untuk saling menghormati dan menolong sebagai sesama insan Ford, mengundurkan diri. Alan mengatakan kepada mereka yang tidak mau ikut aturan meeting, “Itu pilihan Anda. Bukan berarti Anda bad person. Hanya saja tidak bisa menjadi bagian dari tim.” (Marshall Goldsmith, “Triggers”, 2015).
Mengelola organisasi besar tentu banyak tuntutannya. Bagaimana Alan Mulally menjaga stamina mental dan fisik? Lebih dari mengelola waktu, yang juga penting adalah kemampuan mengelola energi, kata dia. Menurut Alan, ada banyak sumber energi: keluarga Anda, exercise, dan spiritual well-being.
Kemampuan mengkombinasikan dan menyeimbangkan ketiganya sebagai energi kepepimimpinan yang selaras dengan tuntutan kerja, sebagai lifestyle dan menentukan perilaku kita sehari-hari, masih menjadi tantangan besar bagi umumnya eksekutif di organisasi bisnis, nonprofit, bahkan pemerintahan.
Mereka umumnya masih berada di dua kuadran ekstrim: aku menentukan takdirku, aku mengatur dunia (arogansi) atau dunia/lingkungan hidupku menentukan langkah-langkahku (hanyut dalam arus). Indikasi pada yang pertama, antara lain: aku tidak perlu struktur atau bantuan siapapun untuk berubah, karena aku bisa mengatur diri (terjebak classic delusions). Indikasi pada yang kedua: sibuk luar biasa tanpa arah, belum bisa membedakan antara kesibukan dan produktivitas.
Kesuksesan perilaku kepemimpinan Alan Mulally dalam mengubah Ford dari rugi belasan milyar dolar menjadi profitable, sesungguhnya dilandasi oleh tiga kebajikan (virtues) yang secara konsisten dijalankannya bersama tim, yaitu: humility (rendah hati untuk mengakui kekurangan dan perlu bantuan pihak lain); berani (courage) menghadapi fakta-fakta bisnis tiap minggunya, melakukan hal-hal baru untuk menjadi lebih baik; dan disiplin melakukan follow up mengukur setiap langkah perbaikan.
Sederhana ya? Tapi kenyataannya masih ada golongan yang katanya mengaku eksekutif profesional, untuk bersikap rendah hati dan disiplin saja sulit–mereka ini umumnya mau naik gaji secara periodik, tapi untuk meningkatkan kompetensi masih menunda-nunda.
Bagi orang-orang yang sudah mencapai spiritual wellbeing, ketiga kebajikan (virtues) di atas mudah mereka kerjakan. Sebaliknya, orang-orang yang masih suka berbohong –bahkan berani memlintir firman Tuhan untuk kepentingan pribadi atau kelompoknya (sering terjadi di pemerintahan atau di kalangan pejabat publik)– berat untuk melaksanakan ketiga kebajikan tersebut.
Mohamad Cholid adalah Head Coach di Next Stage Coaching
- Certified Executive Coach at Marshall Goldsmith Stakeholder Centered Coaching
- Certified Marshall Goldsmith Global Leadership Assessment
- Alumnus The International Academy for Leadership, Jerman