Kolom Mohamad Cholid
Anda punya mobil hebat, katakanlah Ferrari, Lamborghini, atau Mercedes Sport, dan harus mengikuti balapan di arena terbuka atau jalan bebas hambatan. Karena kurang yakin dengan driver yang biasa mengendalikan mobil tersebut, Anda lantas menyewa pembalap sekaliber Lewis Hamilton, pembalap Inggris di kelas Formula One untuk Mercedes AMG Petronas dan lima kali juara dunia di kelasnya.
Untuk itu Anda tentunya harus membayar mahal sekali. Kalau budget tidak cukup, lantas Anda akan cari driver dengan kualifikasi di bawah Lewis Hamilton, yang juga tidak murah – yang penting beraroma internasional, kan?
Pertanyaannya, apakah driver berpengalaman internasional menjamin kemenangan balapan kalau mobil Anda diserahkan ke dia apa adanya tanpa tuning up total? Tanpa disetel ulang seluruh komponennya?
Apakah driver berkelas internasional tersebut dapat dipastikan mampu segera menyesuaikan diri mengendarai mobil yang beda dengan yang selama ini dia pegang, harus lari kencang pula di lingkungan dengan regulasi yang belum dia kuasai?
Belum lama ini, seorang eksekutif senior andalan sebuah jaringan hotel internasional AS ditugasi memimpin satu hotel di Asia dan mengembangkan brand induknya. Tantangan yang dihadapinya bukan dari tim lokal yang dikiranya tidak bisa diajak lari kencang, tapi justru dari personal leadership style dia sendiri.
Mr. General Manager perlu waktu enam bulan lebih untuk melakukan adjustment perilaku kepemimpinannya, baru kemudian membangun prestasi bersama timnya, yang ternyata sudah siap kerja efektif memenangi kompetisi. Artinya, pemegang saham harus mengeluarkan sekian ratus ribu dolar AS dulu – untuk gaji dan fasilitas Mr. GM – sebelum bisnis hospitality tersebut dapat berjalan lancar.
Stereotype seorang corporate leader itu lelaki kulit putih usia sekitar 50 tahun, selalu didampingi sekretaris, dan tekanan darahnya tinggi, jelas-jelas sudah berubah, kata Marshall Goldsmith, #1 Executive Coach di dunia.
Bukan warna kulit atau pengalaman di jaringan bisnis besar yang jadi ukuran dan penentu sukses seorang eksekutif. Apalagi jika mereka, yang merasa hebat di suatu grup tersebut jadi arogan, sehingga sulit menerima perspektif berbeda dari tim atau pun pihak ketiga.
Tendensinya menikmati status quo, asyik dengan gaya kepemimpinan lama, bisa merupakan kemewahan yang tidak sepantasnya ditanggung oleh organisasi.
Riset ekstensif tentang efektivitas kepemimpinan yang dilakukan Alliance for Strategic Leadership menyimpulkan, “leaders who are willing to change and are open to employee input will be consistently viewed as more effective than those who are not.”
Hari ini — menurut hasil survei yang disponsori Accenture sekian tahun silam dengan melibatkan 300 eksekutif internasonal dari 200 organisasi di enam benua — ada 15 skills dan kompetensi yang sepantasnya dikuasai oleh para leader agar sukses di arena global yang sangat kompetitif. Dari 15 tersebut, berikut ini adalah the competencies that matter mostuntuk diterapkan sekarang:
“… dengan selalu melakukan kalibrasi ulang skills melalukan assessment secara periodik para eksekutif di organisasi, kita bisa membuktikan bersikap adil terhadap diri sendiri dan para stakeholder.”
Boundary-less inclusion (berpikir global, menghargai anekaragam budaya/pemikiran, mampu empowering tim); Assure Success (memahami teknologi, memastikan kepuasan pelanggan, dan mampu meningkatkan keunggulan kompetitif usaha); Continuous Change (achieving personal mastery, mampu mengantisipasi peluang, memimpin perubahan); Engaging People (mampu mengembangkan tim, membangun kemitraan, dan sharing leadership); Communication (membuktikan diri berintegritas, mampu berdialog konstruktif, creating a shared vision).
Bagaimana kalau kita, sebagai eksekutif di level mana pun, apalagi pada posisi top, selalu melakukan kalibrasi atas skills dan kompetensi diri, sejauh mana ketajaman kita dalam menghadapi dinamika global yang sangat cepat hari ini?
Beranikah menghadapi realitas baru tentang diri kita berdasarkan perspektif tantangan hari ini dan membuka hati memperbaiki diri terus-menerus?
Bagaimana kalau Kementrian BUMN, sebagai bagian dari upaya pembenahan dan peningkatan kinerja perusahaan di lingkungan BUMN, juga terbuka untuk menggunakan tools dan metode yang sudah proven dipakai organisasi-organisasi multinasional kelas dunia – seperti GE, Microsoft, Hyatt, Ford, LG, Citibank – untuk melakukan asesmen ulang para eksekutif di BUMN-BUMN?
Ini untuk memperkuat assessment tools yang sudah dipakai. Supaya makin jelas siapa saja yang dinilai pantas memimpin organisasi dan siap menghadapi globalisasi. Siapa pula yang masih memerlukan pembenahan dalam perilaku kepemimpinan mereka.
Mudah-mudahan Anda setuju, dengan selalu melakukan kalibrasi ulang skills dan kompetensi diri sendiri atau melalukan assessment secara periodik para eksekutif di organisasi, kita bisa membuktikan bersikap adil terhadap diri sendiri dan para stakeholder.
Dengan itu pula, kita juga tidak akan mudah silau pada tampilan fisik para tenaga asing yang mungkin saja pernah berprestasi, tapi belum tentu relevan dengan upaya-upaya pengembangan bisnis kita hari ini dan esok. Mereka sendiri kalau tidak melakukan asesmen ulang atas skills dan kompentensi masing-masing, lantas tidak mau pula terus belajar, pada ketinggalan zaman juga.
Mending kita benahi dulu internal organisasi, tingkatkan kemampuan leadership para eksekutifnya. Setel ulang semua sistem operasional dan benahi proses bisnis agar tidak ada lagi bottleneck. Siapa leader-nya? Orang lokal, utamanya yang selama ini selalu meningkatkan skills dan kompetensi mereka, available.
Mohamad Cholid adalah Head Coach di Next Stage Coaching.
- Certified Executive Coach at Marshall Goldsmith Stakeholder Centered Coaching
- Certified Marshall Goldsmith Global Leadership Assessment
- Alumnus The International Academy for Leadership, Jerman